A、精益生产发展史

诞生于日本丰田公司的精益生产方式（也称为TPS或LEAN）是续泰勒生产方式（科学管理法）和福特生产方式（大量装配线方式）之后制造业管理的重大变革。五十年代，丰田诞生了TPS生产模式，并经过数十年的努力与完善，逐步发展成为一个包括经营理念、生产组织、物流控制、现场管理、质量管理、库存管理和成本管理等的完整的生产管理技术和方法体系。它的基本理念是通过查找和消除生产过程中各种各样的浪费现象达到降低成本的目的。它提出的拉动式和准时化生产方式改变了日本企业的经营模式，成为当代日本企业及其产品强大市场竞争力的坚实基础。目前，精益生产方式成为全球最著名、最富成效的管理模式，以其低成本、高效益被世界企业采用。在欧美管理界和企业界称其为“改造世界的机器。”

最可贵的是这套体系理念简单、易懂具有很强的可操作性，是由一小步一小步的基础性工作撑起的管理体系。它的理念与方法对所有的制造业和服务业都具有指导力。

我们的团队在生产管理咨询项目上积累了丰富的理论和实践经验。以精益生产方式（也称为TPS或JIT）的基本理念为思想基础的生产管理项目的咨询，它包含了“制造产品”的思路，“生产管理”的思路和“物流”的思路，就如何帮助企业设计合理的工艺流程和设备布局、降低库存、提高产品质量、提高设备的可动率、提高工时利用率和少人化等方面可以提供富有经验的指导和实施帮助。

B、精益思想的要点

C、精益生产—五个原则

D、精益生产体系构成

生产的根本点和目标在于——把“杜绝一切形式的浪费，彻底降低成本，追求制造全过程的合理性”                             

作为基本原则和永远的追求目标，并以此作为获得利润的源泉。

精益生产的两大支柱——准时化 & 自动化

何谓准时化？

在必要的时候，生产必要数量的必要产品，英文全称“JUST IN TIME”, 简称“JIT”。

A、准时化的目标：增加全公司整体性利润

B、准时化的本质：能够灵活地适应市场需求变化，从经济性和适应性两个方面保证公司整体利润的不断提高。其内容包含：

※ 均衡生产：数量均衡、品种均衡、混合装配。

※ 一个流生产：也叫“一个一个制造” 的生产方法，是一种单一顺畅地安排工作的方法。

※ 标准作业：是指每一位多技能作业人员所操作的多种不同作业顺序，进行高效的“作业组合” ，即在标准周期内，把每一位多技能作业人员所承担的一系列的多种作业标准化。

标准作业是生产现场有效地提高劳动生产率的手段，是管理生产现场的依据，也是改善生产现场的基础。

拉动式生产：以客户订单为龙头，生产且只生产订单需要的产品的生产方法。

※ 按发货安排品种、顺序、数量的生产，是一个拉动式系统。

※ 看板管理：看板是准时化生产的工具，可以自动发出“生产什么” 、“何时生产” 、“生产多少” 、“何时取料”等指令信息。                                                                             

    看板管理是TPS赖以实现的最重要手段之一，是一种能够调节和控制生产过程、实现 “在必要的时候，生产必要数量的必要产品” 的信息工具，能使问题迅速表面化并实施改善。

关于自发动化

本着“后序即为前序的顾客” 的原则，不允许任何不良品流入后序。因此在异常发生时，设备具有自动检测、自动停机和自动报警的功能，现场人员迅速采取有效措施。同时现场人员会从自己参加的改善工作的成果中得到满足，体现了对人性的尊重。

精益生产体系的基础——永无止境的改善是精益生产的重要特征。

企业如何实施精益生产

整个咨询项目分解为几个阶段进行，各阶段进行效果评价和总结。基本划分如下：

A、咨询项目流程：

B、现场调研（差距评估），关键因素确定

此阶段是在咨询对象和我们充分接触与商讨，决定合作意向的基础上进行的。有明确的咨询对象和咨询对象所需解决的具体问题和咨询目的。

在具体了解咨询对象的具体需要及相关事宜的基础上，我们派出咨询顾问组对咨询对象的生产现场进行全方位的诊断，找出问题点，提供评估报告。报告中，在充分考虑到所有相关问题的基础上，本着有效、经济和快捷的方式，提出改善目标。在与咨询对象进行商讨的情况下，使改善目标明确化。

我们在该阶段的主要任务是深入咨询对象的生产现场，对咨询对象的咨询现象或其它的生产现状做出客观、真实的评价。

咨询对象在该阶段所需提供的是多名对咨询对象全部生产流程和生产现场及相关管理有深入了解的工作人员、真实的生产状况、真实的各种原始数据，为顾问与各部门负责人员的交流提供条件。

此阶段工作的成功与否决定了今后整个项目的运作能否取得成功。鉴于此，希望能引起双方的高度重视。

B1、精益系统差距评估

B2、调研关键指标定义

备注：调研报告提交

1）、定义项目（项目表，数量、时间、工时、合同签定）

2）、实施计划（应用甘特图和项目管理手段进行监控）

此阶段，主要是伯硕企业管理有限公司的咨询顾问在对咨询对象的生产实际情况进行评估后，依据评估报告和明确的改善目标，由伯硕企业管理有限公司的咨询项目组制定出一份包括实施项目、实施步骤、推进时间和所需进行培训在内的实施方案。并与咨询对象进行商讨，对方案进行最终确认，明确咨询方式。

B3、精益实施之进程规划（调研报告时指出）

D、推进模式

由点到面的逐步渐进模式，首先小范围试点推行，样板工程确定，一般子项目数量有一不的，包括涉及部门，在较短时间内取得效果。再扩大参与部门或车间，最后到全面推进。

E、项目启动

D1客户领导、项目团队、公司各部门负责人及相关人员

D2营造氛围、宣传标语、项目成员与领导签定承诺书

D3领导承诺，资源协调

F、项目推进小组（机构）成立

在此阶段，为了保证项目的顺利进行，同时也是为了给咨询对象培养出一批中间力量。建议咨询对象建立一个项目小组，具体结构见下面框图。明确一个项目负责人（最好是总经理亲自担任或由生产总担任），在项目的全部实施过程中，咨询对象的员工工作小组将与我们的咨询顾问们共同工作，做好推进和协调工作。

为有效推进精益生产系统的实施，我们将成立咨询专家组，咨询组成如下：

◆ 项目经理（技术总监）：各一名，主要职责为：

带领咨询组进行企业诊断；

制定实施方案和实施进度计划；

与企业定期沟通项目进程和项目质量；

与企业共同验收项目实施效果；

◆ 组员（实施顾问）：多名，主要职责为：

根据《新方略企业管理诊断表》，收集企业信息；

协助项目经理制定实施方案和实施计划；

完成项目经理安排的单项咨询工作；

保证精益生产系统实施的实效保证精益生产系统

G、意识培训：

改善目标的完成与实现很重要的一方面是与企业领导人的决心与参与程度分不开；另一方面也与企业全体人员的参与行动分不开。项目目标的最终达成取决于我们与客户在项目进程中的共同努力，所以全员参与意识、全员改善意识自始至终贯穿与项目的全过程。

咨询项目在实施的过程中，要改变人的一些习惯性思维方式和习惯性行为。这样，一方面如何让管理层、监督层理解理念并明确自己所担当的角色，从而达到全员参与、全员改善的目的，为咨询项目的顺利实施创造一个人文环境；另一方面，也是最重要的为咨询对象培养一批懂理念会运作的人，为项目结束后咨询对象的自我完善和再发展提供“生命源”。

咨询对象可以结合自己的实际情况进行选择。同时，我们也将根据评估报告和改善目标，对培训课程进行有选择的推荐，并结合咨询对象生产现场的实际情况和培训对象的层次，调整授课内容。

G1、实施主要技术单元知识掌握

5S、TPM、单元化、VSM、快速换模、0EE、看板管理、柔性生产单元及U型布局

G2、现场执行环节（丰田七种浪费）意识学习

G3、全员参与提案活动引导

1）企业142种浪费学习

2）寻找浪费项目行动方案

3）“提案改善、5S、革新学校”

G4、项目模块选择

在实施中，考虑到生产管理项目的庞大性和我国企业生产管理水平的实际情况，对精益生产项目咨询进行模块分解。咨询对象可根据自己的实际情况并结合顾问小组评估报告和建议进行选择和组合。

注:严格说,生产型企业的一切行为都与生产有关。以下模块的选择,从逻辑上将具有一定的相关性，所以在实际运做中可能没有严格的界定，只是根据创新公司的实际情况有所侧重。

精益生产管理体系的建立模式图

G5、具体项目实施步骤及其效果如下：

总体评价改进（关键指标改变前后对比）

这个评价分为阶段评价和最终评价。根据咨询项目的大小和咨询时间，可分别在项目运作初期、实施过程的1/3、实施过程的2/3和最终阶段由咨询对象的管理层和新方略的咨询顾问组分别针对实施前的生产状况和实施进程中的效果进行评价。评价分别由新方略的顾问和咨询对象的各部门负责人进行汇报，顾问组也将依据阶段评价对具体的实施方案进行相应调整，以保证项目实施的有效性。此期间的工作分别在生产现场和公司本部完成。

通过以上实施步骤，基本上能达到：

基本上消除中间库存；

提高生产能力30%；

现场操作人员效率提高30%

合格率接近零缺陷。

制造周期缩短30%；

整体库存降低30-70%；

设备故障率下降30%；

交付期满足率95-99%以上等。

说明：改善指标幅度会因企业基础有一定的关系。

G6、自主改进阶段

企业一套管理体系的建立、运行有一定的磨合期。在咨询项目完成后，企业应依据所定的规则自我运行。新方略本着对客户负责的原则，分别在一定的时期对客户的自主改善情况进行免费的回访和指导，以便帮助客户保证的运行效果和不断完善。

四、顾问团队咨询成功案例：

1）某自行车公司现场改善

某自行车公司市场销售状况较好，品种繁多。但生产现场有大量下脚料、包装物、小零件等脏物；物料摆放混乱，物料位置、顺序、数量无规则，混拿、错拿物料现象时有发生，且常出现大量剩料，缺料现象。工人作业无规则，只凭经验与直觉。烤漆车间脏污严重，直接影响了喷漆品质。仓库由于物料管理无规则，库存量很大，并存在多处中间在库。我公司经过现场诊断，从以下方面指导改进。

1、以5S推进入手，通过清理不用的物料，腾出了现有空间的20%，提高了场地使用效率。对地面脏污的清扫，尤其是烤漆车间基层员工的改善，查找脏污源，调整了产生脏污源的工序位置，以及对脏污源加盖、门等措施，使成品返修率降低5%。确立物料的位置、状态、顺序、清理标准等规则，杜绝了缺料、错拿料，减少了剩料现象。

2、作业方法标准化。将车间的合理的作业方法标准化下来，包括顺序、时间、手持等要素，并通过培训，使员工按照标准要求操作。装配车间实施标准作业后，使成车一次下线合格率提高了3%，操作人员减少了五分之一，且为作业方法的不断合理化打下了基础。

3、创建容易暴露问题的生产现场。该公司作业现场完善了目视管理板。生产现场的管理必须具有暴露问题的能力，这样的生产现场才是“强健”的，才不容易发生错误。目视化水平的高低的生产现场是否“强健”的一个重要标志。该自行车公司现场实行看板管理后，5S推进、设备点检、品质状况、流程的缺料、加工进程等以及异常的处理措施都通过目视板体现出来，使每个人都明了生产中的正常状态与现状，识别正常与异常，减少了人与人之间由于问题未能客观显现而产生的扯皮现象。

4、引入看板（KANBAN）。焊接车间的备料区与装焊线之间的小车送料由工序看板控制。从规范容器入手，逐渐减少看板枚数。加快了物料流动速度，使中间在制品减少了20%，两个工序之间实现了拉动生产。

2）电信精益西格玛

经过8个月的实质性改善，重新规划审计工作的效率，实行数据化管理。节约人员、差旅费、漏税、降低审计错误率等成本接近800多万元，审计效率提高了29%，流程的增值比提高了200%。除了指标的改善，更重要的是通过改善，审计内部量化管理能力大幅提高。无效工时减少46%。此项目获得08年中国电信审计创新一等奖。

4）磨洗车间改善

五、 精益管理成功案例：

部份客户名单：日产汽车、松下电器、三菱电机、中兴通讯、夏新手机、海尔集团、格力电器、美芝空调、三一重工、志高空调、铭康达首饰、精明铝品、威力士公司、德天公司、中国重汽杭州发动机公司、德国美怡乐食品、德资西门子电器、海尔集团、韶关钢铁集团、金瑞科技、中国电信湖南分公司、上海宝钢、美的空调、新飞电器、万宝集团、、立白企业集团、东莞技研新阳集团、珠江钢琴集团、唯美陶瓷集团、德生电器、格兰仕、恒路杰、广一集团、威灵电机、广东移动等各公司企业，紧密合作、传递价值、共享成功，创造新的企业增长。